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[过程控制] 房地产成本控制“四步曲”

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人人造价网 发表于 2016-9-16 13:30:04 | 显示全部楼层 |阅读模式

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1.制定目标――目标成本 , S$ P' w: y' I
  目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。
2 C% z3 ]3 s# C$ e) }# F  许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。 ( _- g# n- ~& r) ?) ~3 p, `/ g6 G8 N1 ?
目标成本法的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。 ! Q7 K8 i4 Y. T5 @3 }7 V
  影响目标成本制定准确性的原因: 0 ^/ U1 K: @6 j" \  E4 u4 Q% d
  1)项目进度太紧:
( [# v; M7 L8 R6 E# t基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
! c/ R& x1 v! q' |& T0 I2 M/ o; Z另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。 # t8 c4 l  r, q7 ^2 Q3 S! A
“欲速则不达”,为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端,严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”,取得了不错的效果。
7 r( e, V* O+ D2 D' U/ p8 ]  2)缺乏规范的目标成本测算体系:
( O2 _- a2 u7 T7 f  H; H  从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。 ( ^$ o2 m) E' c, W! B
规范的目的:   Q4 T, e# |3 A0 T' C1 t0 s4 c; o: l
  保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。
0 f6 E; M3 J6 C$ a1 g8 w实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,我们还能很好的利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。
. r8 N% L, M! q8 R8 J( p规范的方法:
3 ]1 u) c( }/ R, c! ]建立规范的成本结构树:综合公司开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有项目的全成本树,作为目标成本制订的基线。
1 ?1 u; Z+ l0 [' \9 F, d+ z+ ?建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
" f& W( O5 y" I1 N9 j- {$ V  2.明确岗位职责――责任成本体系 5 [4 ~3 ^& j* u' i' h6 m
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。
2 l3 {6 j/ Z" h. D- }: A谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关? / P' d, K2 N" X
做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?
& }- x! d) m- a* q“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。
8 C* T6 w4 W0 G+ I责任成本范围:
+ P. n6 f, z4 h8 o& p. W- q9 o3 V“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处,因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分,实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说,“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上,我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待,并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中,考虑到可操作性,我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。
4 o7 l% e; I. h- F/ D作业过程管理: / E' Q8 B  Z* P9 n
  明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此,我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范,也就是说,必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证对成本的控制,这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,并为每个作业过程定义相应的流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点,包括量化的经济技术评价指标。这样,我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的0 z: Z" N/ L* X3 Z

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